Culture organisationnelle et leadership : pourquoi les dirigeant·es ne peuvent pas laisser la culture aux RH
La culture d’entreprise est-elle créée par les dirigeant·es ? Ou est-ce la culture d’entreprise qui façonne les dirigeant·es ? En réalité, c’est un peu des deux, mais les dirigeant·es jouent un rôle essentiel dans la création d’une culture et d’une expérience employé·e positives au sein de leur organisation. Voici pourquoi.
Lorsque nous parlons de culture d’entreprise, nous parlons en fait de la façon dont travailler quelque part nous fait nous sentir. Le lieu de travail est-il un endroit où nous pouvons être réellement nous-mêmes ? Ressentons-nous un sentiment de connexion et d’appartenance à notre organisation ?
Beaucoup d’éléments y contribuent. Les spécialistes en leadership, Michael Z. Hackman et Craig E. Johnson, comparent les cultures organisationnelles à des tribus avec leurs propres langue, hiérarchie, habitudes, rituels et valeurs. Quiconque a déjà fait l’expérience d’un choc culturel en commençant un travail dans une nouvelle entreprise comprend de quoi il s’agit.
La culture n’est donc pas uniquement insufflée par l’équipe dirigeante. Il s’agit d’une force collective et les dirigeant·es ont un rôle unique dans la construction, le partage et la concrétisation de la culture qu’ils souhaitent mettre en place. Même si les dirigeant·es disent souvent que la culture est essentielle, elle n’est pas toujours leur priorité. Seulement 21 % des leaders identifient la culture comme l’une de leurs principales priorités, mais beaucoup la placent bien après la performance financière, l’innovation et le talent.
En réalité, comme nous allons le voir, une culture organisationnelle positive contribue à la réussite de tous les objectifs prioritaires.
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Comment est-ce que les dirigeant·es influencent et modifient la culture ?
Certains dirigeant·es incarnent la culture de leur organisation. Ils donnent l’impression de la construire, de lui donner vie et de la véhiculer au-delà des limites de l’entreprise, jusqu’au point où certaines entreprises ont du mal à conserver leur identité à leur départ.
Prenez par exemple la façon dont la personnalité de Richard Branson transparaît et influence Virgin, l’empire qu’il a créé. Rien qu’en le regardant, on parvient à s’imaginer ce que ce doit être de travailler dans l’une de ses entreprises. Ou la façon dont la fondatrice de Body Shop, Anita Roddick, a fait évoluer la culture de l’empire de la beauté éthique grâce à son engagement en faveur de l’environnement et des droits de l’homme. Ou encore Henry Ford, dont la technique de fabrication révolutionnaire grâce aux lignes d’assemblage a donné son nom à une nouvelle philosophie de travail : « le fordisme ».
Tous les dirigeant·es ne sont certes pas aussi innovant·es ou connu·es. En réalité, certains ne sont pas du tout connus du monde extérieur et semblent donc facilement remplaçables. Mais même les dirigeant·es les moins charismatiques sont responsables de la culture de leur organisation.
Quelle que soit la réalité, la culture émane des plus hautes instances. Les dirigeant·es suscitent les éloges lorsqu’une organisation est reconnue comme un lieu de travail agréable. À l’inverse, ces mêmes personnes sont tenues pour responsables en cas de problème. D’après une étude, le leadership toxique est responsable d’une baisse de 48 % dans les efforts de travail et d’une baisse de 38 % dans la qualité du travail.
Comment le leadership peut-il avoir un impact positif sur la culture organisationnelle ?
Les dirigeant·es jouent un rôle crucial dans la construction et l’amélioration de la culture, en particulier à l’heure où le travail hybride se démocratise à la suite de la pandémie. La réussite de leur organisation à s’adapter à cette nouvelle façon de travailler en dépend. Voici six stratégies sur lesquelles les dirigeant·es peuvent miser :
1. Améliorer l’expérience employé·e
L’expérience employé·e (EX) est l’un des leviers que les dirigeant·es peuvent, et doivent, mobiliser pour construire une culture, notamment à l’ère du travail hybride fragmenté. Et cela ne dépend pas uniquement des PDG, l’ensemble des cadres dirigeant·es devraient s’intéresser à l’expérience employé·e.
L’expérience employé·e se traduit par la création d’une expérience de travail plus pertinente pour les employé·es afin de susciter un sentiment d’appartenance. Il faut toutefois la différencier de l’engagement des employé·es, qui désigne plutôt l’atteinte des objectifs organisationnels par ces derniers. Les leaders doivent mûrement réfléchir à l’expérience employé·e, puisque leur perception peut s’avérer très éloignée de la réalité : 68 % des leaders pensent créer des environnements stimulants pour leur personnel, alors que seulement 36 % du personnel est d’accord avec cette affirmation.
2. Définir, mettre en pratique et véhiculer des valeurs positives
Les valeurs organisationnelles constituent la base de la culture d’entreprise. Elles permettent d’attirer de nouveaux talents, mais aussi d’améliorer l’expérience et l’implication du personnel. Mais elles ne sont pas le fruit du hasard. Les organisations soucieuses de leur culture savent que les valeurs ne sont jamais acquises. Elles doivent être définies de manière explicite, puis mises en pratique.
Les dirigeant·es jouent un rôle essentiel dans ce cheminement puisque leur comportement dicte les valeurs de leur organisation et définit une stratégie pour les mettre en pratique.
3. Booster la performance
Les études montrent qu’un leadership efficace, en particulier certains styles de leadership, peut avoir un impact positif sur la performance. Un·e leader axé·e sur la transformation qui s’intéresse aux détails peut motiver et aider le personnel lors des périodes de changements. Un·e leader axé·e sur la transaction qui s’intéresse à la structure et aux résultats peut accroître la satisfaction au travail et aider le personnel à s’identifier à l’entreprise.
4. Encourager la responsabilité et la transparence
La confiance est un élément essentiel pour créer une culture d’entreprise et une expérience employé·e positives. En favorisant un environnement transparent, au sein duquel le personnel est responsable de ses actions sans avoir peur des reproches, les leaders peuvent créer une culture qui donne aux employé·es le sentiment de pouvoir s’exprimer et d’être entendu·es.
5. Encourager l’innovation
Les leaders devraient favoriser un environnement au sein duquel les employé·es ne craignent pas de tester et de partager leurs idées. Le fait de ne pas avoir peur d’essayer de nouvelles choses, et avoir la liberté de rater, encourage l’innovation et la créativité. Cet aspect est important, puisqu’une culture d’entreprise positive peut aider une organisation à prendre de l’avance par rapport à la concurrence.
6. Développer une culture plus inclusive
Les leaders peuvent contribuer à créer une culture de travail diversifiée et dynamique au sein de laquelle les personnes se sentent libres d’être elles-mêmes. Pour ce faire, ils et elles peuvent prendre la parole à propos des problèmes d’égalité et rendre la culture encore plus inclusive. En plus d’améliorer l’expérience employé·e, cela peut également avoir un impact sur les résultats. Par exemple, dans une entreprise qui compte 50 000 employé·es avec pour moitié des femmes, si le taux de rétention de ces dernières augmentait de 5 %, l’entreprise pourrait économiser un million par an.
Quel est l’impact de la culture sur le leadership ?
Nombreuses sont les histoires de PDG qui ont été parachuté·es à leur poste alors que la culture de l’entreprise ne leur correspondait pas, et dont la chute a été naturellement précipitée. C’est parce que la culture et le leadership doivent être réciproques. Un style de leadership qui convient à une culture ne conviendra pas forcément à une autre culture.
En réalité, pour certain·es leaders, une culture trop établie pourrait être un obstacle à leur arrivée dans une nouvelle organisation. Il peut en effet s’avérer difficile de proposer de nouvelles idées si la façon de faire est déjà bien ancrée. Un certain degré de flexibilité est donc nécessaire. Imposer un style de leadership qui ne convient pas à une organisation n’a aucune chance de fonctionner.
De la même manière, les leaders qui travaillent dans des organisations internationales devront s’adapter et façonner leurs compétences de leadership transculturelles en fonction des cultures d’entreprise des autres pays.
Les leaders qui souhaitent opérer des changements culturels doivent tout d’abord observer et comprendre la culture existante. Voici quelques aspects auxquels s’intéresser :
Le travail au quotidien
Les leaders qui souhaitent avoir un impact sur la culture doivent absolument commencer par comprendre précisément le fonctionnement et les dynamiques d’une organisation. Mais il y a encore beaucoup de travail. D’après une étude menée par OC Tanner, seulement 54 % des employé·es estiment que leurs responsables savent ce qu’ils et elles font.1
Les leaders peuvent facilement comprendre les enjeux d’une journée de travail de votre équipe, mais il leur est plus difficile de comprendre la culture et de la changer.
Tisser des liens
Les relations solides sont cruciales pour une culture positive au sein de l’entreprise. Une communication régulière et ouverte est essentielle pour les leaders qui souhaitent établir une relation avec le personnel. Cela ne passe pas forcément par des discours et présentations officiels. Cela peut simplement prendre la forme d’une réponse à la publication d’un·e employé·e dans une discussion de groupe. Chaque interaction permet aux leaders de montrer les comportements qu’ils et elles souhaitent intégrer à la culture.
Demander des avis et les prendre en compte
Les leaders doivent comprendre ce que pense le personnel du travail au sein de l’organisation et identifier les aspects de la culture qui nécessitent un changement. Pour ce faire, il est possible de recueillir des avis à l’aide de sondages, par exemple. Il ne faut pas se contenter de recevoir des réponses. Les leaders doivent ensuite prendre des mesures afin de construire une relation de confiance.
Qu’est-ce que la culture du leadership ?
Les discussions relatives au leadership et à la culture tournent souvent autour de la relation entre les responsables et les employé·es. Toutefois, un autre aspect clé de la culture concerne la façon dont les leaders interagissent les un·es avec les autres et les comportements et valeurs qui transparaissent dans leur travail. La culture du leadership va imprégner les sphères inférieures et avoir une influence colossale sur la culture du reste de l’organisation.
Il existe de nombreuses théories sur le fonctionnement des cultures de leadership. Le modèle de leadership culturel dynamique, souvent utilisé dans les organisations de soins de santé, s’intéresse à la façon dont les niveaux de direction d’une organisation peuvent collaborer harmonieusement. Le Centre pour le leadership créatif (Centre for Creative Leadership) évoque trois types de cultures de leadership : dépendante, dans laquelle les personnes qui exercent l’autorité sont responsables du leadership ; indépendante, dans laquelle le leadership provient de l’expertise individuelle ; et interdépendante, dans laquelle le leadership est envisagé comme une action collective.
Peu importe le type de leadership sur lequel elles sont basées, les cultures de leadership peuvent être positives ou négatives. Les cultures négatives n’encouragent pas à tisser des liens. À l’inverse, les cultures de leadership positives s’intéressent aux liens entre les personnes au sein de l’organisation, favorisent un sentiment d’appartenance et leur permettent de développer des compétences de leadership. De cette façon, elles encouragent une culture de leadership et une expérience employé·e positive dans l’ensemble de l’organisation, lui permettant de s’épanouir et de prospérer.
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